Coaching & Safety Consulting

Cambio organizacional El cambio ha acompañado a las organizaciones durante toda su existencia; lo novedoso ahora es la velocidad, la complejidad, la imprevisibilidad, la potencia de su repercusión, la discontinuidad y la generalización con que se viene presentando (Ortega, 2000). Ante este panorama, los empresarios han comenzado a comprender que como no se puede evitar el continúo cambio del mundo, lo mejor es adaptarse. Sin embargo, el problema radica en que el tiempo disponible para la adaptación es cada vez más corto, lo cual impide que muchos puedan conseguirlo. En ciertos momentos, las organizaciones comprenden la necesidad de cambiar cuando ya hay poco o nada por hacer y decaen a pesar de sus grandes esfuerzos. Se puede decir que hoy en día el cambio es la regla y no la excepción. Robbins afirma que “si no fuera por el cambio y la incertidumbre que éste conlleva, el trabajo de las personas, en especial de los gerentes, sería bastante simple y sencillo: bastaría con una simple

Es una sigla que se traduce al español como “Indicadores Balanceados de Desempeño”. Esta metodología deriva de la gestión estratégica de empresas y presupone una elección de objetivos e indicadores que no deben ser restringidos sólo al área financiera. De este modo, los resultados financieros serán fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a través del uso d ... e las mejores tecnologías, que vinculadas a las mejores prácticas y procesos internos de la organización logran maximizar la Propuesta de Valor ofrecida al cliente. Este proceso se denomina “crear valor a través de activos intangibles” Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación. Cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y efecto. BSC promue

El psicológo abram Maslow publicó en 1943 un modelo para descifrar las necesidades de los hombres. Él arribó a la siguiente clasificación, completamente simplificadora pero significativa: 1. Las necesidades básicas corporales (comer, dormir, calor, sexo) 2. Seguridad (vivienda, empleo fijo, salud, protección frente a los peligros) 3. Relaciones (amigos, compañeros, amor) 4. Reconocimiento (estatus, poder, dinero) 5. Autorrealización (individualidad, desarrollo de talentos, pero también fe y trascendencia) En el caso de los tres primeros puntos, se trata de necesidades. Si están satisfechas, el hombre ya no tiene motivación en este sentido. Los puntos cuatro y cinco son anhelos, pero también se los denomina necesidades de crecimiento; nunca pueden ser verdaderamente satisfechos. El modelo se torna interesante cuando confrontamos nuestros anhelos con la pirámide de necesidades. Conforme su pirámide de necesidades personal: ¿Qué tiene usted? ¿Qué le falta?  

Nadie se caracteriza por manejar sus conflictos de una sola manera. Por el contrario, cada uno de nosotros podemos usar los cinco estilos en diferentes ocasiones. Sí es cierto que cada persona recurre a unos modos con más facilidad que a otros, lo que nos lleva a desarrollar habilidades y preferencias para utilizar determinados estilos. La forma más adecuada a la hora de resolver un conflicto dependerá de cada contexto específico. A este respecto, los autores del modelo Thomas-Kilmann desarrollaron una lista con una serie de usos de cada modo a partir de listas elaboradas por presidentes de empresas. Estilo colaborativo El estilo colaborador es aquél en el que intentamos defender nuestros intereses y el de todas las personas implicadas en el conflicto. Este estilo es sumamente eficaz en aquellos casos en que necesitamos buscar una solución integradora porque los intereses de todas las partes son tan importantes que no admiten concesiones. También es útil cuando es importan

En el lenguaje cotidiano se define aprender como "adquirir el conocimiento de una cosa". Esto se traduce generalmente como "tener información acerca de..." Aprender no es sólo tener información (lo que ya es de importancia); aprender es expandir nuestra capacidad de acción efectiva. Poder hacer hoy lo que ayer no podía o no sabía. Incrementar nuestra competencia para poder operar en un determinado dominio que antes desconocía. Es incorporar habilidades que hagan posible acceder a resultados u objetivos que antes estaban fuera de mis posibilidades. El gran desafío es aprender a aprender. Enseñar el oficio de aprender es ir más allá de transmitir información. Desde este punto de vista, nos referimos al aprender como un concepto que vincula aprendizaje y acción. Por ello hablamos de una concepción activa del aprendizaje . Aprender es actuar. Y no cualquier acción, sino que hablamos de acciones efectivas. Un altísimo porcentaje de ejecutivos y líderes se definen c

Estas cinco disfunciones pueden ser erróneamente interpretadas como cinco asuntos que pueden ser tratados aisladamente. Pero en realidad constituyen un modelo interrelacionado y convierten en potencialmente letal para el equipo el fallo en cualquiera de esos cinco aspectos. Una rápida visión general de cada disfunción, y del modelo que configuran, aclarará lo que estoy diciendo. La primera disfunción es la ausencia de confianza entre los miembros del equipo. Esto surge, esencialmente, de su falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de los cimientos de confianza. Este fracaso en construir confianza es perjudicial porque propicia la segunda disfunción: el temor al conflicto . Los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente. Recurren, en cambio, a conversaciones ve

El Liderazgo es el proceso por el cual una persona determina un objetivo que deberán lograr otras personas y las motiva a perseguir la concreción de ese objetivo con eficacia y compromiso pleno. El liderazgo transforma el potencial individual en desempeño colectivo. La tarea del líder consiste en darle sostén a un equipo de alto nivel de desempeño. Su efectividad queda demostrada por el desempeño de su equipo. Todo aquel que dirige a otras personas tiene una responsabilidad como líder. La autoridad formal nunca es suficiente para ganar el entusiasmo de aquellos a ser conducidos. Una parte esencial de la tarea de un gerente es conseguir la plena cooperación de quienes reportan a él (ella), lograr que su motivación pase del acatamiento exterior al compromiso interior. En consecuencia, el liderazgo excelentes es una condición necesaria para lograr el management excelente. Un equipo bien conducido, y por lo tanto bien guiado, funciona alineadamente, porque cada uno de sus miembros cons