Gestión del Cambio

Cambio organizacional

El cambio ha acompañado a las organizaciones durante toda su existencia; lo novedoso ahora es la velocidad, la complejidad, la imprevisibilidad, la potencia de su repercusión, la discontinuidad y la generalización con que se viene presentando (Ortega, 2000). Ante este panorama, los empresarios han comenzado a comprender que como no se puede evitar el continúo cambio del mundo, lo mejor es adaptarse. Sin embargo, el problema radica en que el tiempo disponible para la adaptación es cada vez más corto, lo cual impide que muchos puedan conseguirlo. En ciertos momentos, las organizaciones comprenden la necesidad de cambiar cuando ya hay poco o nada por hacer y decaen a pesar de sus grandes esfuerzos. Se puede decir que hoy en día el cambio es la regla y no la excepción. Robbins afirma que “si no fuera por el cambio y la incertidumbre que éste conlleva, el trabajo de las personas, en especial de los gerentes, sería bastante simple y sencillo: bastaría con una simple planificación” (Robbins y Coulter, 2000, p. 285).

En la actualidad, las organizaciones se encuentran en un ambiente de fuerte competencia, donde se exigen unos requisitos mínimos de competitividad para sobrevivir. Sumado a esto, existe una dinámica de internacionalización económica (donde las empresas de distintos tamaños deben competir con otras muy diferentes a las locales con las que venían compitiendo) y de apariciones constantes de nuevas tecnologías (que presionan a las empresas para ejercer procesos de cambio continuo).

Entonces, cambio organizacional puede definirse como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufran sus ambientes interno o externo. Estas transformaciones o modificaciones pueden presentarse en las personas, en las estructuras o en las técnicas o tecnologías. Como los cambios internos de la organización generalmente se presentan como respuesta a los cambios externos, la preocupación de las empresas debe ser si el ritmo de los primeros se encuentra sincronizado con el de los segundos.

Los cambios se presentan como consecuencia de una serie de fuerzas externas e internas (Robbins y Coulter, 2000). Las primeras provienen del exterior de la organización (mercado, tecnología, leyes y reglamentos del gobierno, entre otros), pero crean la necesidad de cambios en su interior. Las segundas (modificaciones en la estrategia, adquisiciones de nuevo equipo, variaciones en las políticas y prácticas administrativas, etc.) se conciben dentro de la organización, algunas veces como respuesta al efecto de los cambios externos.

El proceso de cambio

Uno de los modelos más conocidos y que pertenece a la aproximación tradicional del cambio es el presentado por Lewin (citado en Robbins y Coulter, 2000), quien afirma que para tener éxito en el cambio es necesario descongelar el statu quo, realizar una transición a un nuevo estado y luego recongelar este último para que el cambio sea permanente. Se puede considerar el statu quo como un estado de equilibrio. Es probable que esta visión haya sido apropiada para el ambiente relativamente tranquilo en el cual se desarrollaba la mayoría de las organizaciones entre las décadas de los cincuenta y de los setenta, pero pensar en equilibrio o estabilidad en el mundo actual es casi una utopía. Los cambios no pueden ser ocasionales, porque el ambiente evoluciona a tal velocidad que hace que un tiempo de estabilidad en la empresa, por breve que sea, ponga en peligro la supervivencia de ésta.

Pensando en esto, Ortega (2000) propone un modelo para gestionar el cambio organizacional, que presenta una aproximación sistemática del cambio y que reconoce sus interrelaciones en el interior de la organización y la necesidad de un sistema de retroalimentación. Desde este panorama, Senge (1992) introduce el concepto de organizaciones que aprenden (learning organization), que son aquellas que han desarrollado una capacidad continua para adaptarse y cambiar. Las opciones de cambio en una empresa se dividen básicamente en tres categorías: estructura, técnicas y tecnologías y personas (véase cuadro 1).

Las personas en el proceso de cambio

Strebel (1997) clasifica a los participantes de un proceso de cambio de acuerdo con su respuesta a la iniciativa (activa o pasiva) y a su actitud (disposición positiva o negativa). Determina las siguientes categorías de participantes:

· Agentes de cambio: personas que probablemente responderán de manera activa a la iniciativa de cambio y lo ven como una oportunidad positiva. Son empujados normalmente por sus valores internos y su deseo de realización.

· Opositores: personas que probablemente responderán de manera activa, pero que lo percibirán como una amenaza negativa. Normalmente estarán empeñados en preservar su posición y poder.

· Espectadores: personas que probablemente serán pasivas, aunque con disposición positiva una vez que comprendan en qué consiste el cambio. Es normal que estén empujados por la necesidad de identificarse con lo que está sucediendo y ser reconocidos.

· Tradicionalistas: personas que probablemente serán pasivas y tendrán una disposición negativa una vez que comprendan en qué consiste el cambio. Normalmente están empujados por una necesidad de seguridad y correspondiente lealtad al statu quo.

La siguiente matriz presenta cada uno de los tipos de participantes en un proceso de cambio, de acuerdo con su actitud y su respuesta a la iniciativa de cambio (cuadro 2).

Por lo general se espera que el gerente lidere el proceso de cambio (agente del cambio). Strebel nos dice que “el gerente de cambio debe ser líder, tener visión amplia, comunicación fluida y más que nada capacidad para inspirar a su gente, porque debe comprender que aunque es el gerente no tiene consigo todas las soluciones y es la gente que lo rodea la que puede hacer el cambio” (1997, p. 25). Es un error muy común que en un proceso de cambio organizacional, sus líderes, en especial cuando son los mismos gerentes, se encierren y se alejen del resto de las personas sin informarles o comunicarles lo suficiente para el buen desarrollo del proceso.